Почему одни компании процветают, а другие - нет? Майкл Хаммер, всемирно известный бизнес-гуру и автор концепции реинжиниринга, и его коллега Лиза Хершман уверены в том, что секрет достижения успеха - в способе организации процессов. В своей книге они показывают, как можно использовать огромный потенциал процессного подхода для увеличения прибыльности компании и повышения ее конкурентоспособности.
Ведь говоря "быстрее, лучше и дешевле", авторы подразумевают: быстрее, лучше и дешевле, чем конкуренты. Руководствуясь принципами, предложенными авторами книги, организации, работающие в любой сфере деятельности, смогут успешно внедрить процессный подход и получить огромное преимущество на рынке.
Важнейшее условие эффективности "процессного подхода" и работы предприятия, считают авторы, - это рациональное, системное мышление руководителя. Сегодня деятельность компаний, как никогда раньше, подвержена влиянию множества макроэкономических факторов, что приводит к созданию новой непривычной бизнес-среды. Решения большинства проблем легко найти и сформулировать: сократить издержки, чтобы рост зарплаты рабочих не повлек повышения цен; делать для покупателей больше, чем конкуренты, дабы они с готовностью платили за более ценный продукт; становиться гибче и первыми на рынке выпускать новые товары, обеспечивать наивысшее качество и обходить конкурентов по всем направлениям.
Издательство: Альпина Паблишер
Год: 2015
Страниц: 352
Язык: русский
Формат: rtf
turbobit.net
Купить на
Аудиокнига
Комплексный подход Тема отношения к делу, как к единому целому, а не сумме функциональных составляющих не нова: даже если не вспоминать Теорию ограничения Голдратта и системы сбалансированных показателей, можно найти и в нашей истории достойные примеры, как научную организацию труда, например.
В чем же отличие посмертного произведения Майкла Хаммера от других подобных исследований?
Конечно, помимо многочисленного фактического материала, в самом построении системы реинжиниринга со всеми минусами, плюсами, педантизмом и настойчивостью. В книге приведены не только радужные примеры, но и подробнейшим образом рассмотрены случаи, когда система не пошла. Сразу же можно сказать, что при нынешнем отношении к своим предприятиям и сотрудникам, в большинстве случаев - это не российская тема, что обидно, конечно же. Дело в том, что даже исключая "вихревые токи" в виде навешивания вовсе непроизводственных задач (например, обеспечить явку сотрудников на мероприятие или поголовно вступить в "добровольные" сообщества), скорость желаемой отдачи от преобразований зачастую ограничивается несколькими месяцами, а снятие бюрократических препон сплошь и рядом процесс более сложный, чем открытие нового предприятия.
Но не перевелись еще богатыри на земле русской ))) Так что, если возникнет у них желание подчинить функциональные KPI бизнес-процессам предприятия, можно извлечь несколько полезных советов:
1. Большую часть специалистов отдела преобразования лучше набирать из своих инициативных сотрудников, лишь небольшие вкрапления "взглядов со стороны" смогут прижиться в условиях сопротивления новому. Эти же сотрудники должны пользоваться непререкаемым авторитетом внутри предприятия, а также быть упорными и вдохновляющими. (А кто говорил, что будет легко?)
2. Отдел по внедрению бизнес-процессов - явление временное (помните поговорку?). Сотрудники не должны превращаться в еще одну бюрократическую прослойку, сильно отрываясь от своей основной работы, у них должна быть возможность вернуться, после преобразований, к своей профессии.
3. Придется избавляться от некоторых руководителей, которые не смогут и не захотят менять свои полномочия на общекомандный результат - об этом необходимо подумать заранее, если приятельские отношения важнее - то не стоит затевать перестройку.
4. Каков бы ни был рост рынка, ресурсов компании не хватит на глобальные преобразования, поэтому стоит позаботится о приоритетах, после того, как первые процессы начнут давать отдачу - они станут источником не только вдохновения, но и новых вложений.
5. Поощрения нужного поведения важны не только дрессировщику, если коллектив поверит в бесповоротность нового подхода - он станет генератором и исполнителем оригинальных идей.
6. Обучение, разъяснения, просвещение - постоянны, придется очень тщательно подойти к образовательной миссии внутри предприятия, дабы избежать недопонимания и дальнейших несинфазных действий.
7. "Модель зрелости процессов и предприятия (PEMM)", приведенная в книге, позволит трезво оценить результаты внедрения процессного подхода. Удачи! Дертунов Дмитрий
Добавить в закладки:
html-cсылка |
|
BB-cсылка |
|
Прямая ссылка |
|